有业内人士分析,纺织服装业的存货增长与需求环境持续低迷有关。“国内经济在过去若干年持续的高增长使得消费者的消费能力及消费观念都产生了巨大提升,追求精神消费、追求高性价比成为消费趋势,而互联网及电商的普及、新商业模式则给予消费者更多的信息及选择,而更多的库存压力也极大挤压了传统服装行业的生存空间。”(数据来源:证券日报)
库存吃掉利润,企业该怎么办?
传统的库存处理方式大致可以分为四种:打折、电商、直营、回购。打折包括折扣店、工厂店、奥特莱斯以及提前折扣如新品8.5/8.8折等,联合销售或内部拍卖会等。这些库存解决方法大都集中在供应链上和终端陈列部分,治标不治本。库存其实是在设计人员设计一盘货时,就已经产生了。设计师脑子里的东西如果消费者不买账,投产之日就是库存产生之时。因此,设计等环节出了问题了,单靠后期的销售技术是改善不了多少库存的状况的。何况品牌一直进行打折销售,对品牌形象会有很大影响,同时从某种程度上增加了库存之痛,消费者会习惯等到商家打折的时候才会购买。
通过电商渠道去消化库存,往往也是期望多,收获少。问题在于:电子商务与线下销售会产生价格冲突;此外,过季的服装,线下不好卖,线上也是一样的。如果电商单纯以低价取胜,那么,相当于对品牌抽血而不是给品牌造血。也是一个治标不治本的方法。希望用直营的方式消化库存,有几个前提:一是企业自身的运营能力、人才梯队跟得上;二是企业有大量的现金投入到店面建设中去。自身运营能力和人才对企业的管理成本和管理难度提出挑战,大量的现金投入对企业的资金链提出挑战。而且,店面投入过多会使企业资产变重。这两条都蕴含着相当风险。因此,从长期看,这未见得是一个好选择。如果品牌对代理商的库存进行回购,有两个负面影响:一是会导致代理商不作为,二是导致企业现金流紧张。库存问题是综合性的,回购对代理商而言是保险,不是投资,相当于给企业做减法,稳住代理商队伍而已。这也不是个好主意。因此,传统库存处理办法只是单就库存表面解决问题,不能从根本上解决企业库存之痛,只能成为解决库存问题的一部分。
高库存本质上是服装行业时代变迁带来的结果,其背后是服装企业在品牌、设计、渠道上问题的综合反映。过去的服装行业经营模式以“开店+广告+模仿”为主,谁的店面多、谁的广告力度大、谁的款式模仿速度快,谁就赢了;而现今,同质化、信息化使得品牌之间忽然站在同一个起跑线上,如果企业不能有效改变这种局面,将无法摆脱高库存的命运。同时,在品牌高度同质化的时代,消费者心理会发生变化,更加关注购物体验和个性化的设计。上述这些因素综合企业,要求服装企业必须依靠“客户体验+自主风格+高效物流+信息化和精细化管理带来的内部协同与快速管理能力”来获取新的竞争优势。因此当品牌定位同质化严重、供应链效率低等系列问题一一出现时,最终即表现为高库存。唯有建立精细化经营管理模式,才能从根本上解决企业库存之痛,才能使产业链上的相关环节实现价值最大化。
阿米巴经营,用经营的思维彻底解决库存问题
阿米巴经营以精细化经营管理模式为起点,一件衣服从产生到消亡,也就是从设计产生到消费者穿着淘汰,将各个环节都要管理起来,来获得整体提升.而且解决库存问题需要做到:快,准,系统。凡是库存低的模式,也都符合这样的要求。“快”意味着需要提前准备、提前应对如气候因素、市场因素,物流配送环节也需要更快更及时,上货波段要更频繁,数据传递要更快,最好是实时上传。“准”意味着对气候变化的预测,下单备料,配送的时间、数量、地点,以及陈列更换和后仓管理要准确。“系统”是指设计—陈列—组货一体化,设计—组货—销售—品牌一体化以及天气—物流—陈列一体化,数据收集—传递—分析—共享实时化。
在企业现实的运行中,信息流、物流之间协同较慢是个常态,物流和信息流迟滞往往又没有较好的考核机制进行跟踪管理,从而使企业效率降低。这是结构性问题,而阿米巴经营的绩效考核系统正有效弥补这个缺陷,物流和信息进行完美对接,把人的主动性焕发出来,全身心投入工作当中去,这样的激励考核机制,使得物流与信息流紧密联合在一起。
在阿米巴组织架构当中,明确分工,责任到部门,有效遏制无序化库存。制造部门完成生产之后把产品交付给销售部门,所有剩余的库存的归销售所管,归于他们部门的成本支出上,这样的话,销售部门就会最大限度减低库存,严格按照市场的风险来进行准确的分析,预测销售数量和价格的趋势,合理地向公司制造部门下订单。如果因为销售部门的销售预测和定价预测出现偏差,使得库存积压过多,那么由销售部门做最终处理。
未来,本土化服装品牌还有很长的路要走,应关注的是如何使其生产模式能够快速、敏捷应对市场变化。阿米巴经营正以一种回归式姿态,回归到经营原点。以零库存、高收益、贴近市场为经营原则,为本土化运动企业提供高效运转的经营模式,摆脱库存积压的“噩梦”,轻松为下一步谋划布局。