从超市自有品牌,到世界一流零售企业
1980 年12 月,无印良品作为大型超市西友(Seiyu)的自有品牌,由西友集团的创始人创建。西友是日本的大型超市公司,隶属于西武集团(Seibu-Saison),主要经营连锁超级市场、杂货商店事业,以门店数统计西友是世界第二大零售集团。
无印良品,即“没有印商标的好商品”,以“因为合理,所以便宜”为广告语,其思路主要是站在“品牌热”的对立面,在保证与品牌商品同等品质的情况下,通过改良生产工序、简约商品包装等方法降低不必要的生产和流通成本,从而比品牌商品便宜约30%。无印良品刚推出时只有约40 种商品,其中包括9 种家居产品和31 种食品。1980 年,世界经济正值低谷,而日本遭遇“能源危机”更是雪上加霜,促使消费者期望低价购入质优的商品,无印良品成为了消费者追捧的对象。随后,无印良品销售商品数量快速增加,在1982 年已达到220 种,并于1983 年在东京青山开设了第一家直销店铺,无印良品开出了第一个独立的门店。截至2016 年2 月,无印良品已拥有758 家连锁门店,遍布范围超过26 个国家和地区,成为世界知名连锁零售企业。
坚持简单质朴理念,脱离西友超市
泡沫经济时期,母公司经营理念与无印良品的“简单质朴”理念出现较大差异,为了品牌的长久发展,无印良品事业部决定与西友分离,成立独立的门店。20 世纪80 年代中后期,日本遭遇泡沫经济,GDP 恢复较快增长,居民收入水平企稳回升,奢侈品消费有所回暖。而无印良品所在的西武集团,旗下的西武百货以时尚奢侈品经营为主,在该时期仍能够保持相对较好的经营状况。同时,在其创始人堤清二的带领下,西武集团涉足餐馆、咖啡厅、歌剧院、音乐厅、酒店、高尔夫球场等诸多奢侈消费业务,而这些与无印良品所倡导的简单、质朴、消灭浪费的生活方式相背离,为了寻求更好的发展,无印良品事业部决定从集团独立出来。
于是1989 年6 月,在拥有了自己数量颇为可观的消费者群后,无印良品从西友体系中独立,成立了“良品计划株式会社”,并在1990 年3 月从西友手中取得所有的经营权。独立后的良品计划,于1995 年在东京交易所OTC 市场上市,接着在2000 年进入东京交易所一部(主板)。而泡沫经济破灭之后日本经济及居民消费能力急剧下行,西武集团(这里单指堤清二创建的Seibu-Saison,而非其弟弟堤义明的企业),虽然其核心的零售业务本身尚能维持经营,但之前开展的众多奢侈项目运营急剧恶化,最终拖垮了整个集团,其中西武百货于2003 年实施重组,与SOGO 合并为千禧零售,西友超市于2005 年被沃尔玛收购成为其旗下子公司。而从西友超市脱离,坚持简单质朴理念并独立发展的无印良品则顺应了日本后续的经济及消费趋势,迎来新的发展生机。
跌宕起伏两次蜕变,终成连锁巨头
公司自1990 年正式独立以后迅速发展,截至2000 年门店总数达到277 家,商品数量也从起初的40 件左右迅速扩容。但在无印良品的发展过程中,日本经济增速以及居民消费购买力持续处于下行周期,零售企业想实现持续平稳增长对于运营能力提出较大挑战。而无印良品凭借准确的产品定位,以及在产品端的精细化运营管理,实现整体性的规模扩张和优秀的经营效益,但过程也并非一帆风顺,分别在2000 年左右与2008 年左右遇到阶段性的经营危机,同店与盈利能力都面临负增长压力,但经过公司针对性的调整变革,最终均实现反转突破,迎来新的成长。
图1:无印良品从当初的40件商品到现在的门店遍布全球
截至目前,公司已经过30 多年的发展,经营相对成熟,截至2015 年公司实现营业收入3072 亿日元(以2016 年10 月15 日汇率折算为人民币约198 亿元),净利润达到217.2 亿日元(约合14.1 亿元),净利润率为7.07%。
图2:2015年营收规模对比(单位:亿元)
无印良品坚持自主生产和设计,采用自有品牌专业零售商经营模式(SPA:Specialtystore retailer of Private label Apparel),享受较高的产品议价力。相比传统零售巨头沃尔玛,无印良品的毛利率长期维持在45%以上,比沃尔玛高出20 个百分点以上;无印良品的营业利润率相比传统的零售业态也高出5 个百分点以上。当前全球零售行业中,利润率较高的企业,如优衣库、H&M、ZARA、宜家等,都是SPA 零售业态。
公司主要销售品类分为家居、服装、食品三类,2015 年家居类产品营收占比为53%,服装和食品分别占35%和8%,此比例基本保持稳定状态。商品的品类形式多样,从家具、床上用品、化妆品到办公用品、男女服饰、零食饮料等,无印良品顾及生活中的方方面面。
截止2016 年2 月,无印良品在全球拥有758 家连锁门店,其中日本本土414 家,海外344 家,是1997 年门店数量的3 倍。公司在日本的门店分为直营店、加盟店、西友店中店3 种(西武百货商店门店2002 年以后全部取消),其中直营店是发展的重点,占据每年新增门店的绝大部分。日本直营门店平均面积大约730 平米,近年来保持相对稳定。在海外,以中国大陆、台湾、香港、韩国为主的东亚部分是门店分布的最主要的区域, 共有227 家门店,均为直营门店。除了无印良品的品牌门店外,公司还与日本著名的全家便利店(以前同属于西友)合作,在其店内贩售三明治、饮料等食品及短袜等生活用品。
定义理念,塑造产品系列
无印良品从超市门店的自有品牌产品系列发展起来,成为网点遍布世界多国多地区的连锁零售企业。其店铺内的商品本身没有打上品牌烙印,却成为日本乃至各国消费者争相购买的对象,其核心在于定义好自身产品的理念,抓住消费者的生活用品需求的本质,并将这种理念渗透和传递进入每件商品,以保证门店商品的持续销售。
抓住实用本质,突出品牌特质
瞄准消费下行,打造高性价比
诞生于日本经济下行阶段,所塑造产品契合消费者对高性价比产品的需求。1978 年12月,全球爆发第二次石油危机,日本由于其自身能源主要依赖进口,经济受到严重打击,居民消费能力面临下行压力。在CPI 居高不下的情况下,居民消费占GDP 比重逐渐下降,消费者对商品价格极其敏感,开发价格便宜且优质的产品成为各大超市企业寻求突破的重要战略。注重实用和选材,剔除不必要的支出,无印良品的商品好而不贵。西友集团创始人堤清二针基于对日本消费趋势的判断,提出“低价”和“高质”两大要求,在此原则指引下,无印良品提出在选材上保证优质,在包装上选择最朴素的方法,并在生产上优化工序的理念。相对于昂贵的知名品牌产品,无印良品通过减去生产和选材过程中不必要的浪费, 剔除商品自身品牌带来的溢价,采用最朴素的包装,终端售价比品牌产品便宜30%左右。其初期产品的代表之一“香菇片”就是很好的例子:通常超市都会选出大小一致,长相好看的香菇片进行精美的包装,但是成本就会随之升高。然而在烹饪的时候,最终香菇都会被切碎,大小长相并没有对烹饪产生实质影响。无印良品则选用大小不一,但是同样新鲜、高质量的香菇片,同时采取最简洁的包装,在降低成本的同时保持产品本身的质量,做到有理由的便宜且具备较高的品质保障。
图3:无印良品的产品理念和倡导的概念
品质简约环保,自带宣传效应
坚持反潮流、朴素简约,并提出环保理念,商品清新脱俗且易被消费者口口相传。无印良品的所有商品采用没有Logo 的包装方式,倡导人们放下对品牌的盲目追求,显得朴
素简约,显得清新脱俗,自成特色。同时加入环保主题等元素,契合日本当时消费者对国内污染严重的关注,很快得到消费者的认可,且形成消费者主动宣传的产品。比如,20 世纪80 年代,日本当时环境污染严重,居民深受困扰,且当时日本人所使用的笔记本主要是经过化工药品漂白的纸,而无印良品在制作笔记本时,采用未经漂白、自然颜色的再生纸,既节约了成本,也符合其所倡导的朴素的生活美学,结果由于产品中所蕴含的环保概念,很快获得消费者纷纷的认同,宣传效应持续扩大。
图4:无印良品经久不衰的再生纸笔记本
注重产品设计,打造独特风格
联合设计团队,严控出品环节
最初,无印良品出现的时间和西友的主要竞争对手大荣相比,滞后两年左右。大荣的自有品牌“SAVINGS”,其理念为“为追求生活和品质的人们所创立的品牌”,两公司自有品牌提倡的概念十分类似。但是无印良品和SAVINGS 两个品牌商品的开发途经大相径庭:SAVINGS 从在追求廉价的时候,只和制造商商谈,希望通过生产环节、原材料选用等方面降低成本;而无印良品则是从产品设计角度出发:一个商品即使通过其决策部门的审查,最后还要经过由外部的一流设计师构成的顾问团队“商品判断会”来判定其是否符合无印的设计原则,不符合就不能生产。
无印良品商品即使品类繁多,但在设计风格上始终1)外观上保持带有日本和式风格的极简主义美学,坚持简单、朴素的原则;2)设计从生活出发,以实用性为根基。艺术总监把关+广泛与外部设计师合作,是无印多年来一直沿用的方法。无印的观点是“如果一个懂MUJI 的设计师设计出10 种商品,那么就足够了”。
持续优化设计,强化单品的吸引力,无印良品第一次危中转机。1990-2000 年无印良品在黄金十年的发展中一直顺风顺水,其中1998 年和2000 年先后于东京交易所二部和一部上市,获得了大笔融资,也加速了扩张进程。但快速发展中的无印良品却突然出现运营危机,在1999-2001 年间同店增速以及净利润出现连续下滑,在新人领导及时的通过设计端针对性优化调整,无印良品于2003 年重新焕发生机。
盲目增加商品种类,产品“为了设计而设计”,单个商品蕴含的消费价值开始减弱,店铺失去原有特色。公司长时间的成功发展,使员工产生了自满和膨胀心理,认为无印只要开店就能大卖,只要设计新产品就能流行。为了实施高股价战略,公司制定了不切实际的销售目标,同时开始激进地兴建大型门店。公司当时计划在日本6 大城市开设10 家1000 坪(即3300 平方米)的大型门店,而无印传统的标准门店仅为大约200 坪,即660 平方米。2000 年3 月,“无印良品Platz 近铁店”开业,面积3365 平,是无印良品迄今为止最大的门店,无印良品的直营店铺平均面积也在2000-2002 年间达到历史顶峰。大型门店需要更多的商品种类来填充,为了满足如此硕大的门店,1999 年有4232件商品的无印良品在2000 年疯狂的开发出1094 件新产品。家居产品的设计没有从消费者角度考虑(产品不实用),服饰增加了职业装等新品类,却反而失去了无印原有的特色和焦点。无印在当时逐渐成为了没有特色的店铺。同时,竞争对手纷现,对无印良品形成了强烈的冲击。主攻量贩的NITORI 和主攻百元店的大创,在之前购买了大量无印良品的商品,经透彻研究推出了同样品质,价格却低廉三成的商品。无印良品的理念在80 年代成型后便一直保持,之后由于理念的先进发展顺利,但十余年后其“廉价却有品质”的模式已经逐渐被竞争对手学习并赶超。无印发现低价战略已经不能使其与对手产生差别,于是分别针对服装以及家居品类特性独行的在设计上进行彻底的改革。
服装品类引入著名设计师,开发“两种基本款”
公司发现服装的设计应以公司理念为根基,坚持使用自然界原有的色彩和天然素材,不应盲目跟随时尚。不良库存的出现,和服饰类商品对顾客的吸引力下降有直接关系。无印良品当时试图通过设计颜色更加鲜艳的衣物,诸如红色和橙色,希望通过追逐潮流恢复以往的业绩,但新风格服装的高销量只维持了短暂的一段时间。由于盲目追逐潮流,新品类的服装失去了原有的无印良品的理念,同时也失去了无印良品忠实顾客所喜爱的自然、简单的风格,变得和其他牌子的服装并无二致。“1 款品质好的基本款”+“n 款加入时代感的新基本款”,通过与大师合作,无印的服装加入时尚元素。无印良品相信好的基本款,属于无印风格的基本款永远不会被淘汰。但问题在于,对于家居产品,消费者倾向于重复购买经典的产品,而对于服装则通常不会重复购买同样一款。于是无印与著名设计师山本耀司的团队合作,换掉原本团队的大部分人,并将服装设计团队直接安排在山本的公司。在以保持公司极简主义风格审美的前提下,山本公司对原有基本款的选材和设计进行微调,同时根据当年的时尚,设计出加入一定时尚元素的“新基本款”。新团队设计出的服装,衣服的用色和设计符合无印良品的极简、朴素理念,同时又兼顾了时尚元素,迅速获得了消费者的肯定。由于和山本耀司团队的设计产生了良好的效果,服饰部门的销量在2003 年成功反转,同比增长13.40%。延续着改革后设计服装的方式,服饰商品的种类也开始稳步提高,在2005 年时以达到1551 种,比2002 年多601 种。
家居品类C2B 集思广益征集设计思路,以明星单品带动消费
家居产品的改革在服装之后,其主要问题集中在设计的实用性上。公司采取的方法是: 1)成立“生活良品研究所”,在网上收集顾客的构思,同时留心观察生活,从生活中获取设计思路。最成功的例子就是“贴合体型的沙发”,也就是著名的懒人沙发。由于日本的榻榻米文化,以及大多数年轻人所居住的公寓面积较小等特点,网友提出的“房间太小放不下沙发,能不能让坐垫同时具备沙发的功能呢”这个提议受到了公司的重视。2002 年通过网络投票设计出的懒人沙发,时至今日依然是无印的招牌产品。2)采用“单款定胜负”的销售策略:创造明星产品。同时,店铺随时汇报热销商品前十位的情况,并把商品摆放在显眼位置,以明星产品带动客户进店消费。
通过改革,公司在仅仅经历 2 年的净利润同比下滑后,在2003 年业绩实现V 型反转, 利润率在2006 年达到新高的6.67%。两个部门的改革,均是在设计上回归无印的理念: 从商品的实用角度出发,坚持朴素、极简的设计风格。
统一产品风格,刺激联动消费
作为一个“lifestyle store”,无印良品的商品品类快速扩容,以满足消费者生活需求。公司独立后第三年的1993 年,无印良品的商品种类比前一年大幅增加615 种到达2376 种。此后三年,服饰、家居和食品三个部门的商品种类数量每一年都在增加。目前,无印良品商品种类已经增加到了7131 种,其范围小到牙刷大到汽车,不受品类限定。
围绕生活方方面面,不限定品类,以设计强化产品关联度。无印良品在起始初期并未限定品类,主要旨在为消费者提供生活所需的高性价比设计感较强的商品。关于品牌延伸有研究表明:品牌延伸的成功取决于多方面的因素,其中包括原品牌的产品、服务、技术以及市场各自的关联度、品牌知名度、产品质量、品牌联想等因素,有些品牌因为产品品类的细分和功能性烙印强烈,品牌联想主要集中某一类产品,产品延伸相对比较困难。而无印良品向消费者提供的是一种简约的生活方式,几乎包括了所有的生活必需品,打造成连贯的生活体系,比如消费者可以穿着MUJI 睡衣从MUJI 的床和床上用品中醒来,用MUJI 洗护用品洗澡,用MUJI 牙刷和牙膏刷牙,换上MUJI 的浴袍。接着,用MUJI 咖啡机做一杯MUJI 咖啡,同时听着MUJI CD 播放器播放的音乐。最后,拿着MUJI 的手提包去上班。
产品风格协调需求,刺激消费者持续购买。当顾客买了一件无印良品的产品,会发现其他东西和它放在一起很不协调,于是就会再次购买更多的无印良品的产品去搭配。最简单的例子就是无印良品为米色的再生纸笔记本提供了配套的米色涂改液。本来只要买笔的顾客,可能接下去购买笔记本、衣服、零食、甚至家具等。无印良品设计的不单是产品,更是一种生活背景,当把一件东西放置于恰当的背景时,普通东西的美便自然呈现。
打造卖点,挖掘盈利奇点
战略商品引流,附加值商品保持利润
随着无印良品商品种类持续扩容,商品管理难度提升,商品的赢利点也逐渐模糊。2008 年左右无印良品的商品品类增加至超过8000 种,而进店消费人数停滞不前,同店增速再次陷入负增长水平,2007-2010 年公司的同店水平分别为-2.6%、-2.9%、-5.8%、-5.7%,呈现持续恶化的状态;同时毛利率水平大幅下移,2008 年净利润出现负增长, 盈利面临较大调整。在此期间,无印良品尝试了打折促销并做电视广告强化推广,但均收效甚微。
最终从商品结构安排入手,提出同时推动“战略商品”+“高附加值商品”的战略,重新赢得消费者认可,并实现盈利能力的突破。为改善门店经营效果,公司提出需要围绕“客流”和“客单价”提升做出努力,延续此思路,公司2009 年首次提出“能带着自信向顾客推荐的战略商品”的概念,要求战略性商品具备两大特征:1)选用高质量的原材料, 同时保持较低价格;2)属于需经常购买的消耗品,低价的同时还要具有一些能吸引回头客的特色(good price for good products)。战略性商品确定后,公司进一步增加了具有高附加值的商品,高附加值商品通常精选好的原材料,而且商品加价空间较大。通过战略性商品和高附加值商品的明确推动,公司一方面通过高性价比的战略性商品极力地吸引消费客流,
满足消费者的购买心理,大幅提升来店人数;另一方面,通过优质的高附加值商品刺激已来店消费者的购买欲望,同时凭借高加价率提升公司整体的盈利能力。比如公司推出战略性商品如卸妆水、化妆棉等,属于需要经常购买的品类同时性价比较高,可以显著增加顾客的人数;而高附加值商品如直角袜、高领不刺痒羊毛衫,在顾客反复光顾的过程中会带来销售。
图5:无印良品的化妆品以高性价比得到普遍好评
经过公司对商品结构和价值进行重新定位后,随着公司战略性商品和高附加值商品占比逐渐提升,2011-2015 年间,战略商品占销售收入的比例从36%上升至51%,高附加值商品占比从31%提升至45.9%,基本对公司所有商品定位进行重新梳理。随着商品战略落实逐渐到位,公司客流及客单价都得到显著改善,日本地区直营门店坪效从2010 年最低点58 万日元/平米提升至2015 年64 万日元/平米;盈利能力得以提升,公司的毛利率与净利率分别从2008 年45.62%和4.26%分别提升至2015 年48.87%和7.07%。
图6:高附加值商品销售额占比也在持续提升
强化供应链管控,提升毛利与周转
无印良品采用和工厂签订单生产的方式而非自己建工厂生产,在保证商品品质的同时,公司通过其高效的成本管控、库存管理来降低产品成本。
1)库存可视化,以销定产。对于零售企业来说,库存管理是成本控制的重中之重。公司在2001 年改革时期,曾一把火烧掉价值38 亿日元不良库存并进行了坏账处理,可是半年后便再次发现库存高企的现象。原本公司为了节约成本,每款服装一次便生产所有的量,在销售过程中逐渐降低库存,生产数量由该服装的营销总监根据经验来决定,随着商品种类和店铺的增加,每个销售不及预期的款式便堆积成了大量不良库存。为了实现以销定产,公司将销售数据统一管理,生产时一次生产1 个月的量+门店展示所需数量,在上市后3 周内,若销量超过预期30%以上便及时增产,不及预期70%的就变更设计。新的库存方法实施之后,服饰部门的库存问题得到解决,公司的存货周转率有了显著提升。
2)在海外劳动力更廉价的国家进行采购,控制生产成本。无印良品很早就开始将除食品外的生产线放在海外劳动力更便宜的中国,近些年由于中国的劳动力价格不断提高,公司将生产线逐渐转移至劳动力更为廉价的东南亚国家。
3)和生产企业建立长期合作关系进行集中采购,减少合作厂商数量。无印良品销售几千种商品,如果每件商品均与不同工厂签订单,将导致生产数量过小,无法产生规模效应而失去与厂商的议价能力。近些年公司努力缩减合作厂商数量,同时与厂商建立长期合作关系,从而以更低的价格采购。2010 年是服饰合作厂商共计229 家,2011 年公司成功将数量控制在116 家,减少接近一半,在未来公司还将继续增家采购集中度。
细节逐项完善,控制费用水平
从最开始的“因为合理,所以便宜”的口号开始,无印良品就十分注重在费用上面的节约。从西友独立出来后1 年后,公司便开始投入开发POS 系统对单品进行收益管理, 1993 年成立自己的物流子公司RK Truck,并在日本拥有4 大物流中心,用来更好的控制物流成本。在2003 年完成了产品设计的改革之后,公司成立由社长直接领导的“30% 委员会”,通过削减经营上逐个细节的费用,意图将费用率控制在30%以下,进一步提高经营效率。
建立全球化供应链管理来完成自动订单系统,集中管控其每个产品的销售和库存数据,实现全球化分销,降低物流成本。之前,无印的货物需要全部先运回日本,再分销到世界各地。2013 年6 月,公司在中国建立了上海和华南两大分销中心,在全球化的供应链系统下,海外生产商品在海外存储,按店铺进行分类直接运至各国门店,母公司更迅速掌握库存数据。如根据中国市场需要的商品,现在可以直接从新的分销中心发配至各个门店,实现内销。全球供应链系统帮助无印缩短订货至交货的时间,允许单次更小的订单规模,降低物流成本。公司同时调整了全球分销中心和各国分销中心的库存,非热销被热销商品替代。对于家居和服饰类,系统会根据国家和销量建立一个列表实时管控。随着东南亚生产商品比例的增加,公司将来将会在东南亚地区建立分销中心。
“30%委员会”的努力让公司的费用率在2004-2006 年连续三年下降,其中2005 年同降2.3 个百分点,达到31.5%。2007 年开始由于公司开始加速海外扩张,业务区域的迅速扩大,管理难度和费用的增加,加上日元近些年来持续贬值,导致海外费用增长速度较快,整体费用率呈现逐渐缓慢上升的状态。其中,由于临时工、钟点工的增多,员工效率的下降导致人工费用上涨最为迅速。另外,由于门店大多开设在黄金地段,公司的租金费用占比较高,近些年维持在10%左右。对比同样在近几年迅速海外扩张的竞争对手优衣库,无印良品有更好的费用控制。
标准制度,形成连锁复制
明确定位锁定商圈,标准制度强化服务标准
严格限定选址标准,合理安排开店计划
2002 年时无印良品开店接近300 家,在经历了2000 年左右的同店大幅下滑后,公司开始意识到门店开设标准化的重要性并着手建设开店制度。在制度设定初期,公司首先针对门店选址做出评分限定,以条件设定标准化来保障门店选址质地。针对门店选址, 公司限定市场、商业设施、店铺环境等3 个大方面以及对应的25 个项目,进行严格的等级设定并赋予对应的分数,考核项目主要包括商圈内的零售业销售额、居民的收入差距、店铺到车站的时间等等。基于此,公司开始对新选门店进行数据化的评价,并能够较合理的推行开店计划。
制度化门店管理技巧,保障客户服务质量
除店铺选址以外,公司也开始对门店内部管理进行精细化的管理制度规划。松井忠三社长2001 年上任时,无印在日本拥有100 多家直营店铺,其门店的经营管理水平因店长素质不同而参差不齐。门店大幅扩张后,暴露出来的是企业管理水平的不足。在改革产品的同时,公司着手改进员工制度,希望去除公司感性的管理方式,使制度纸质化、明文化,提升员工的执行力。
公司希望顾客光临无印良品的任何一个门店都可以享受到同样水平的门店体验,由此公司根据对标准化店铺做的很好的“岛村”学习,并结合自身的经营经验,制定了2000 多页的MIJIGRAM 指南,具体包含了从店铺经营到卖场展示、服务等业务等各个细节。员工通过学习指南,可以快速掌握公司对工作内容及对门店的要求,如橱窗展示的原则: 员工需根据MUJIGRAM 的要求将模特搭配成“△”或“▽”的轮廓,其所有服饰搭配不能超过3 种颜色。将“审美”规范化,便解决了卖场展示不能统一的问题。
注重门店展示体验,门店客流存在改善空间
打造旗舰店增强展示,引新元素提高吸引力
公司在各国开设大型旗舰店,作为展示新产品和体验的平台。为了保证整体的开店效率,公司并没有将所有门店开的比较大,同时为了起到品牌展示和宣传的效果,公司在各地开设旗舰店铺。我们对公司在各国开设的旗舰店铺进行梳理,旗舰店铺面积一般较大,平均在1000-2000 平米之间,其中在法国和韩国的店铺稍小,但却是当地相对比较大的店铺,以满足更多品类的展示和其他元素的引入。2013 年11 月,公司翻新了东京涩谷大约2000 平米的门店,2014 年4 月翻新了东京郊区吉祥寺商业区超2500 平米的门店。在海外,无印良品加大了大面积旗舰店的开店脚步,其战略目标是在每个开店国家都设置一个旗舰店,以更好的展示公司的产品品类,同时强化公司的品牌效应,有利于提升连锁店铺的开设效果。
图7:上海无印良品旗舰店
来源:金地毯资本