中小企业的蛋糕确实很大,这些年不少大型的公司也在逐步进入这个市场,我最近服务的两个客户都是在各自行业内高速成长的民营企业。不过对于大一点的咨询公
司来讲,一般都会服务那些在细分行业排前三的企业。太小的客户确实是不太愿意去做的,一方面单子金额不够,另一方面客户自身还没有成熟到能够接受体系化咨
询的程度。
至于你提到的这个项目,我的个人建议如下:
1.多花些时间识别客户目前最核心与紧迫的问题,不要一上来就陷入太多的问题中
不
要一开始就尝试解决你看到的种种表面“问题”,一方面这些问题虽然小,但还是需要专业性的,不是一个小团队就能全部很好地解决的;另一方面,这些问题可能
都没有足够的紧迫,作为客户的高层其实并不一定很关心这些;多花些时间做些内外部的研究与访谈,确保你们真正识别了问题再动手;
2.以目前的团队配备和经验积累,最好能够从最佳实践入手
说实话,按你描述的团队配置,并不具备从经验上引导客户的水平,所以在具体做事情的方式上最好能够更多以事实说话,这些事实中尤以行业标杆/最佳实践最能够打动客户。多花些时间把研究做透做扎实,这是学校派的强项,在这个基础上引导客户思考,所谓功莫大焉;
3.导入能力培训与人员提升,帮助客户发育内在资质
其实对于小企业而言,由于组织本身很不成熟,再好的方案/框架对他们而言都是会“消化不良”的,这个时候不妨多做一些基础的培训,同时通过项目帮助客户发掘和培养一批“种子选手”,这对于客户而言也是非常有价值的,也是你们能够发挥作用的地方;
4.引导客户走向职能专业化,人员职业化
中国很多民营企业的问题倒不在模式、策略、框架等,而是在于组织和人。很多时候,让客户明白这一点非常重要。在此基础上,通过各种方式为企业寻找并引入专业化的人才,让他们真正全职投入到客户的运营管理中,这对于这些企业的长远发展才是更为重要的
最后啰嗦一句,咨询顾问在客户面前永远应当保持谦卑。他们白手起家发展到现在这个阶段,并且依然能够存活不倒,必然有独到之处。不要用太多的理论和框架去套他们,而是要从企业本身的历史与逻辑,以及企业家个人的风格与诉求去挖掘本来就存在于企业内部的解决方案。